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“Mi piacerebbe avere tempo per progetti extra, ma se mi fermassi io l’azienda sarebbe paralizzata.”
In quante aziende ci sono ai vertici o in ruoli chiave persone che possono dire questa frase?
Se la vostra è una di quelle aziende, allora mi dispiace, ma avete un problema. La buona notizia è che si può risolvere.
Anche io l’ho pensato tante volte qualche anno addietro, quando ero alla guida della mia azienda. C’erano tante cose che facevo solo io perché lavoravamo ad un ritmo incessante ed eravamo sempre a corto di tempo e nella mia testa pensavo “ci metto più a spiegarlo che a farlo”. Era tutto vero: se mi fossi fermato per spiegare a qualcuno come fare una cosa e poi mi fossi fermato di nuovo per correggerlo e poi ancora per controllare il risultato, avrei impiegato il triplo del tempo rispetto a se l’avessi fatto direttamente io.
Poi un giorno ho avuto un problema di salute importante e sono finito in ospedale senza poter in alcun modo preparare la mia assenza o dare indicazioni a nessuno. Dopo 10 giorni, quando ho potuto riprendere contatti con i miei collaboratori, ho scoperto che senza di me avevano fatto tutto quello che c’era da fare. Certo, ci furono alcuni ritardi ed alcuni problemi; alcune cose furono rimandate al mio ritorno, ma l’azienda non si fermò affatto.
Questo mi ha portato a riflette sul perché non fosse successo il disastro che credevo sarebbe successo. Quali erano i fattori che mi avevano portato a quella convinzione errata?
Il primo fattore è una forma di narcisismo: è appagante saper fare una cosa che altri non sanno fare e difendere questa esclusività è un modo di prolungare la sensazione di appagamento nel tempo.
Il secondo fattore è l’ammortamento dell’investimento di tempo: il pensiero alla base del “ci vuole meno a farlo che a spiegarlo” è valido se quel particolare compito lo devo fare una volta sola. Ogni volta che quel compito andrà ripetuto io spenderò lo stesso tempo per eseguirlo, ma se lo avessi spiegato a qualcuno il tempo della spiegazione si sarebbe ammortizzato su tutte le sue esecuzioni. Se lo faccio io lo devo fare ogni volta. Se lo spiego lo spiego solo una.
Il terzo fattore è la disponibilità delle informazioni di processo: i ragazzi in mia assenza avevano usato i miei appunti per fare le cose che non sapevano fare. Io avevo scritto quegli appunti per me stesso come pro-memoria per non dimenticare dei passaggi, ma essi si sono rivelati utili anche a trasmettere conoscenze verso altre persone.
Arrivati a questo punto chiariamo un dubbio: non è mia intenzione demonizzare la figura del fact-totum.
Avere un capo capace e che riesce ad accentrare su di sé molti compiti e conoscenze non è un male di per sé; anzi, è una benedizione.
Tuttavia avere la possibilità di accentrare tutto su di sé e farlo sistematicamente non sono la stessa cosa.
E’ provato che l’uomo è un animale ottimista in campo di scelte economiche e tende sempre a sottostimare la possibilità di un evento negativo, ma purtroppo , come l’esperienza ha insegnato al sottoscritto, le cose negative capitano anche ai fact-totum e l’accentramento esclusivo delle competenze in quei casi espone l’azienda a gravi rischi.
Vi faccio un esempio: le chiavi per aprire il vostro ufficio la mattina ce le ha solo una persona e solo in una copia? Probabilmente no, perché avrete pensato a duplicarle in caso l’originale fosse smarrito ed a distribuirle a persone di fiducia che possano permettere la continuazione del lavoro se per qualche ragione una mattina non foste presenti per aprire la porta.
Quando avete pensato alle chiavi avete ipotizzato l’indisponibilità di una persona importante del team o un evento avverso come il loro smarrimento. Così come quella persona potrebbe non aprire la porta una mattina, allo stesso modo non porterebbe a lavoro le sue competenze e informazioni esclusive.
Oltre alla copia delle chiavi dobbiamo provvedere a duplicare anche competenze e conoscenze.
Il fact-totum deve essere la nostra copia di sicurezza delle competenze, da usare se l’originale non fosse disponibile, ma tutte le operazioni che generano valore devono essere delegate in modo strutturato.
Delegare non significa disinteressarsi, anzi.
Vuol dire stabilire dei ruoli, creare dei processi ed una struttura di controllo secondo questi passaggi, possibilmente affiancati da un consulente esperto:
Scegliere attentamente cosa delegare. Tendenzialmente le figure apicali in azienda devono mantenere funzioni strategiche, di indirizzo ed avere tempo per la ricerca e lo studio di progetti futuri. Possono mantenere accentrati su di sé compiti delicati come attività commerciali di alto livello o in cui sia coinvolto un grado di privacy molto alto, ma tutte le funzioni operative possono (e dovrebbero) essere delegate.
Scegliere a chi delegare. Quindi definire dei ruoli e delle competenze richieste e nel caso investire tempo nella formazione di persone per il ruolo e nel passaggio di competenze.
Stabilire un processo: ovvero mettere nero su bianco come un certo lavoro vada fatto. Quale è l’input, quali sono i passaggi da seguire e qual’è il risultato atteso. Quali sono gli strumenti e le informazioni necessarie nella sua esecuzione. Quali sono i criteri di valutazione del successo dell’operazione.
Effettuare il controllo dei risultati attesi durante e dopo l’esecuzione.
Se mettiamo da parte i fattori narcisistici e riusciamo a comprendere che l’investimento potrà ripagare ad ogni esecuzione di una operazione di lavoro, ci basterà spendere un po’ di tempo ad eseguire i passaggi descritti sopra per ogni attività da delegare per liberare tempo utile a produrre valore, oltre che a eliminare il rischio di paralisi dell’impresa in caso di evento avverso.
