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Immaginate di fare un viaggio in macchina. La vostra destinazione è a 100km e guardando il cruscotto vi accorgete di essere in riserva. In quel momento incrociate l’insegna dell’ultimo distributore sulla strada. Vi fermate? Sono sicuro che tutti avrete risposto di sì e che sia stato facile decidere.
Ora immaginate la stessa situazione, ma senza il cruscotto. La decisione sul fermarsi o meno sarebbe altrettanto scontata o semplice?
Un semplice indicatore meccanico collegato ad un galleggiante permette di prendere una decisione strategica sulla pianificazione del viaggio che ne garantisce la buona riuscita.
Senza quell’indicatore avremmo dovuto fermarci ed infilare uno spillone nel serbatoio, nel caso dei più previdenti, o passare una giornata fermi sulla strada ad aspettare un carro attrezzi, nel caso dei più audaci.
Faccio il consulente da un po’ di tempo e ho lavorato con centinaia di aziende: sareste sorpresi di sapere quante di queste prendono decisioni strategiche per il loro business senza sapere se hanno benzina nel serbatoio. Alcuno lo fanno senza nemmeno fermarsi e usare lo spillone.
Ogni decisione presa in un’azienda ha una certa quota di rischio legata a sé, che però non sempre è immediatamente evidente soprattutto in quanto alle sue dimensioni. Prendere decisioni avendo a disposizione un sistema di monitoraggio e controllo offre gli stessi benefici di guidare con il cruscotto di fronte agli occhi, ma il valore di questi benefici molto spesso è sottovalutato perché ci si basa su esperienza, consuetudine e storico dell’azienda.
Partiamo da un presupposto: prendere una decisione strategica per la propria attività senza conoscerne i dettagli è come voler indovinare il colore della prossima auto che apparirà dopo una curva. È gioco d’azzardo. E’ guidare alla cieca.
Una buona conoscenza di cosa succede in azienda e del mercato di riferimento permette di prevedere con un certo grado di probabilità cosa succederà dopo aver preso la decisione. E nessun imprenditore o professionista vuole davvero prendere una decisione senza prevederne un riscontro positivo. Nessuno pensa che sia conveniente guidare alla cieca.
Il problema è che la conoscenza ha bisogno di un percorso per essere maturata e se questo percorso non viene effettuato tutte le volte, con regolarità e dovizia, quella che ci sembra conoscenza è effettivamente una forma di conservatorismo un po’ ingenuo se non di semplice conformismo.
“Facciamo così perché in passato lo abbiamo fatto e ha funzionato”,
“Facciamo così perché lo ha fatto la concorrenza”.
Quale percorso permette alla conoscenza di essere davvero decisiva? La risposta sta nella Piramide DIKW.
“Quando è impossibile comprendere, è necessario conoscere” diceva Primo Levi.
Alla base di questa piramide si trovano i dati. Un dato è il risultato di una osservazione e non contiene di per sé alcun significato. I dati, in quanto tali, sono stupidi. Non parlano. Non portano attaccate etichette che ci dicono cosa significano.
La quantità di litri di benzina presenti nel serbatoio è un dato.
Salendo di un gradino la piramide troviamo le informazioni. Un’informazione è l’interpretazione di un dato. Si ottiene ponendo quel dato in un contesto di riferimento. L’informazione è fondamentale, ma da sola non è sufficiente per prendere decisioni strategiche. Essa infatti ci dice cosa succede in un dato contesto, ma non ci aiuta a capire una situazione e le sue implicazioni. Non ci permette di astrarre, ma ci parla solo del qui ed ora.
Il livello del carburante è al 10% del totale del serbatoio. Questa è una informazione.
Salendo ancora di un gradino la piramide troviamo finalmente la conoscenza. La conoscenza è la combinazione di informazioni che creano una rappresentazione della realtà che possiamo comprendere. In parole povere è la creazione di uno scenario o ipotesi su cosa succede nella realtà che discende dall’interpretazione dalle informazioni. La conoscenza permette di sapere qual’è la situazione e ci dà tutti gli elementi per prendere una decisione, ma non ci aiuta a prevederne le conseguenze.
Se ho il 10% di carburante nel serbatoio e con un pieno percorro in media 800km capisco che la benzina rimasta mi permetterà di percorrere circa 80km. Questa è conoscenza.
Sull’ultimo gradino nella piramide DIKW troviamo la saggezza. La saggezza è l’abilità di prendere decisioni che si rivelino corrette sulla base delle conoscenze maturate. La saggezza è l’interconnessione di molte conoscenze fino a formare dei modelli generali che ci permettono di prevedere come una certa cosa funziona con un certo grado di probabilità.
Dato che posso percorrere circa 80km con il carburante rimasto e dato che la mia destinazione è a circa 100km posso prevedere che anche cercando di risparmiare sui consumi, potrei rischiare di rimanere in panne sulla strada e questo è un disagio molto maggiore rispetto a quello di fermarmi per il rifornimento. Pertanto decido di fermarmi alla stazione di servizio. Questa è saggezza.
Se vogliamo trasportare questo modello sul business di una azienda o sull’attività di un professionista, capiremo bene che per scegliere se fare una mossa strategica (acquistare un certo prodotto, assumere un collaboratore, lanciare un nuovo prodotto o servizio etc..) la saggezza è quello di cui abbiamo bisogno. La saggezza ci permette di valutare gli scenari futuri in base alla loro probabilità e di soppesare le alternative. Una scelta saggia è una scelta il cui rischio è stato abbattuto fino al massimo livello possibile.
Ma la saggezza avrà bisogno di conoscenze; e queste di informazioni, che a loro volta avranno bisogno di dati.
Quindi alla base di ogni buona decisione imprenditoriale c’è sempre un sistema di raccolta di dati, un apparato di business intelligence che produce buone informazioni e un’analisi delle informazioni che crea la conoscenza dell’impresa.
Tante aziende e professionisti non raccolgono sistematicamente i dati perché è un processo che ha un costo e che non produce un valore immediatamente tangibile. Ricordate? I dati sono stupidi.
Il problema è che non possiamo raccogliere i dati solo nel momento in cui dobbiamo prendere una decisione perché sarebbero dati molto parziali. Se i dati sono parziali producono poche informazioni perché non ne abbiamo abbastanza per metterli in relazione. Senza informazioni non produrremo conoscenza e tantomeno otterremo la saggezza.
Isaac Asimov suggeriva che “se la conoscenza può creare dei problemi, non è tramite l’ignoranza che possiamo risolverli.” La raccolta dei dati è un investimento.
Oggi esistono sistemi che permettono di collezionare dati in modo automatico e non dispendioso. Non dobbiamo infilare tutte le volte lo spillone nel serbatoio. Software ERP e gestionali sono alla portata di qualsiasi attività economica e sono sempre un investimento meritevole.
La più grande difficoltà sta nell’usare questi dati per produrre informazioni. Questo passaggio è comunemente definito “Business Intelligence” e necessita di una guida esperta per non rischiare di disperdere risorse nella produzione di informazioni non utili o addirittura fuorvianti. Il fatto che nel serbatoio sia rimasto il 10% del carburante totale è un’informazione utile a prevedere quando fermarci a rifornire. Ma il fatto che la temperatura del carburante sia scesa di 3 gradi è probabilmente un’informazione superflua per chi sta guidando.
Troppo spesso non ci preoccupiamo della qualità e validità dei dati che raccogliamo e delle informazioni che generiamo; in molti casi, li ignoriamo e anzi ne sviliamo il senso e valore, affidandoci al “buon senso”, alla “voce del popolo” o a quel che si è sempre fatto.
Se il cruscotto della macchina ci mostrasse la temperatura del carburante e non la sua quantità, ci capiterebbe spesso di rimanere a piedi.
La business intelligence ci aiuta creando cruscotti di monitoraggio di alta qualità che ci permettono con un’occhiata di mantenere il controllo sui vari fattori importanti della vita dell’azienda. L’uso di questi cruscotti è vitale per ogni business. Senza di essi si procede alla cieca perché manca la base per produrre conoscenza.
