La materia oscura del lavoro

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Quanta parte del lavoro che fate ogni giorno sarebbe persa irrimediabilmente in questo passaggio? Quanto senza la vostra guida, informazione, consiglio si bloccherebbe? Quanto invece potrebbe essere preso dal sostituto immaginario e portato avanti senza impedimenti?

Un sondaggio di Sapio Research del 2022 su oltre 800 aziende europee e americane ha indagato su questo aspetto ed è venuto fuori che la percentuale di lavoro che è unicamente presente nella testa dei lavoratori o che rimarrebbe bloccata senza la loro guida e interpretazione è del 46%.

Vi sembra esagerato? Provate a pensare al vostro lavoro.

Quante informazioni sono nella vostra testa e non sono scritte da nessuna parte? Quante procedure sono per voi automatiche e non avete bisogno di un supporto esterno per eseguirle? Provate a focalizzarvi sui dettagli minori di quello che fate: le vostre password, le scorciatoie per le risorse che usate quotidianamente, i luoghi dove avete salvato i file, i nomi che avete dato a certi documenti, le impostazioni di un certo software, i contatti di un fornitore, gli appunti mentali che vi fate dopo una riunione o una telefonata, anche il semplice codice dell’allarme o della cassaforte.

Perfino il più qualificato dei vostri sostituti dovrà fermarsi di fronte all’ignoranza di tutte queste piccole complessità delle operazioni quotidiane nel lavoro moderno.

Questo agglomerato di informazioni, procedure e relazioni è quello che Wrike, azienda che sviluppa software per la gestione del lavoro, ha definito “la materia oscura del lavoro” nel suo White Paper del 2022.

Parliamo di una massa di lavoro sconosciuta per l’azienda che può solo essere misurata indirettamente perché gli unici ad averne visibilità e coscienza sono i singoli lavoratori

Realizzare che quasi la metà del lavoro che si fa in un’azienda è pressoché sconosciuto dall’azienda stessa è una presa di coscienza enorme. Più avanti ne valuteremo le implicazioni, ma prima di tutto vi chiederete:

“E’ sempre stato così?“ e “come ci siamo arrivati?“

La risposta è No, non è sempre stato così e ci siamo arrivati con una accelerazione repentina e improvvisa la cui spinta è stata prodotta da rapidi sviluppi della tecnologia e dalla pandemia del 2020.

La rivoluzione ibrida che ha portato tutte le aziende del mondo industrializzato a far operare da remoto i propri lavoratori è avvenuta in un periodo brevissimo e siamo ormai tutti d’accordo che non è una moda destinata a sparire nel tempo, ma è qui per restare.

A riguardo si è davvero infranta una parete di cristallo: in un suo report dell’Ottobre 2020 McKinsey & C. ha stimato come la durata media per la transizione al lavoro da remoto fosse stata di 10,5 giorni dopo la pandemia, mentre simili progetti di transizione prima della pandemia avevano una stima media di durata di 15 mesi.

Ovviamente una così incredibile accelerazione non ha potuto che avvenire senza tante smancerie.

Non ci si è quindi soffermati a fare analisi di fattibilità o di impatto, software selections, pianificazione delle fasi di rilascio e test. Si è andati avanti con quello che si aveva, ognuno seguendo il proprio intuito. La conseguenza più immediatamente misurabile di tutto questo è stata la moltiplicazione delle applicazioni in uso per un lavoratore:

il sondaggio Sapio Research citato in precedenza ha riportato come in media dopo il lockdown le aziende abbiano introdotto 12 nuovi strumenti di lavoro.

Questo aumento ha prodotto la conseguente moltiplicazione anche delle informazioni generate e scambiate.

Il volume delle informazioni generate nella cosiddetta “Global Datasphere” (che banalmente possiamo definire come la somma di mondo reale e web) aveva già seguito un percorso di crescita esponenziale nel corso degli anni ’10 di questo secolo, ma con la pandemia ed il passaggio forzato al lavoro distribuito questo aumento è stato vertiginoso: vi basti solo considerare che solo nel 2020-21 sono stati prodotti più dati nel mondo di quanti ne siano stati prodotti dal 2010 al 2019 (fonte: report “Global Datasphere 2022” by IDC).

In due anni sono decuplicate le informazioni da gestire e gli strumenti da utilizzare, ma l’output del lavoro e la sua organizzazione formale non ha fatto in tempo ad adattarsi.

Questo è stato senza dubbio un fattore alla base del fenomeno della Great Resignation e del Quiet Quitting di cui parlo in questo articolo, ma ha anche delle gravi implicazioni nella gestione delle pratiche organizzative di una azienda e del suo buon funzionamento.

Badate bene: non c’è alcun dubbio che le opportunità e le ricadute positive di un tale cambiamento siano irrinunciabili. La mia proposta non è quindi la semplice eliminazione del lavoro da remoto o un generalizzato ritorno al 2019.

Tuttavia bisogna ammettere che ormai tantissimi operatori economici sono in seria difficoltà visto l’improvviso aumento della complessità del lavoro che gestiscono.

Cosa fare dunque?

Perché il valore del 46% del suo lavoro è una perdita gigantesca che nessuna azienda può permettersi. Nello stesso tempo però questo rischio aumenta proprio perché il lavoratore è via via sempre più travolto dal volume delle informazioni da gestire, delle comunicazioni in cui è coinvolto e delle operazioni che ha la responsabilità di portare a termine su un numero sempre più ampio di diversi sitemi. Questo causa un rapido burn-down delle risorse e un turnover assai più accelerato.

Più è ampia la parte opaca e non visibile del lavoro, più aumentano le variabili che possono uscire dal controllo senza che nessuno ne abbia contezza, se non quando avranno già generato conseguenze. E’ come una fuga di gas silenziosa e inodore che si palesa solo al momento della sua esplosione.

A causa degli strumenti di comunicazione istantanea e della loro natura, siamo sempre più propensi a liberarci della responsabilità di una informazione e tendiamo a scaricarla nel modo più semplice e veloce: passandola di mano.

Questo meccanismo è probabilmente alla basa di tutte e tre le criticità espresse qui sopra.

Conoscere un’informazione aziendale è a tutti gli effetti una responsabilità. Ancor di più se si è gli unici a farlo.

Immaginate di passare di fronte ad un macchinario in fiamme: fintanto che non troverete i soccorsi gli unici responsabili per l’esito dell’incendio da lì in poi sarete voi, in quanto siete gli unici che ne conoscono l’esistenza e quindi possono fare qualcosa per fermarlo. Ora immaginate di passare di fronte all’incendio e di non avere accesso ad alcuna forma di comunicazione: in questo caso siete responsabili anche anche della risoluzione dell’incidente, in quanto non potendo dirlo a nessuno gli unici a poter spegnere l’incendio siete voi.

La comunicazione permette di quindi di passare la responsabilità dell’informazione e tutto il flusso di lavoro che ne consegue ad altre parti dell’azienda. Così come chiamare il 115 per segnalare l’incendio innesca il processo di spegnimento gestito dai Vigili del Fuoco, allo stesso modo ricevere una telefonata di un cliente che aveva un problema con un nostro prodotto e comunicarlo nel gruppo whatsapp dell’azienda o nella chat di MS Teams, innescherà il processo di supporto al cliente da parte di qualcuno che ne è predisposto in azienda.

Ma è davvero così? O la nostra comunicazione serve solo a passare di mano la patata bollente?

E quale differenza c’è con la telefonata ai Vigili del Fuoco?

Il semplice atto di comunicare in una maniera destrutturata e in un contesto in cui passa ogni tipo di informazione non garantisce che il processo necessario venga effettivamente innescato.

L’informazione può cadere nel vuoto, perdersi tra altre dieci comunicazioni nello stesso gruppo o chat che riguardavano argomenti diversi. Non è nemmeno detto che per quel tipo di input in azienda ci sia un processo definito ed un ruolo che abbia la responsabilità per eseguirlo.

Ma tutto questo, chi passa la patata bollente, non lo sa.

I Vigili del Fuoco invece hanno un centralino dedicato a ricevere le segnalazioni che sa quali domande fare e sa come confermare che qualcuno si occuperà del problema, delle squadre di intervento che sanno esattamente cosa fare e come dividersi le responsabilità e sistemi di gestione dell’emergenza su cui diffondere l’informazione e lo stato dell’incendio a cui tutte le parti interessate come i sanitari o la polizia possono far riferimento.

Per somigliare un po’ di più all’esempio dei Vigili del Fuoco l’azienda deve perciò:

Fornire canali dedicati alle informazioni che garantiscano il giusto contesto

Non lasciare che tutte le comunicazioni avvengano nello stesso “luogo virtuale” ma dedicare un canale apposito ad ogni tipo di comunicazione così come i pompieri hanno un centralino dedicato alla raccolta delle chiamate di emergenza. In particolare ogni luogo deve “guidare” chi immette l’informazione a farlo con tutti i dettagli necessari ed assicurandosi che la patata bollente sia effettivamente nelle mani di chi la deve gestire.

Definire i processi centrali per cui l’azienda opera e mapparli

Stabilendo come si innescano, quali attori sono coinvolti, attraverso quali passaggi e quale effetti dovrà produrre, come minimo. Così come le squadre di intervento dei pompieri hanno una precisa catena di commando e delle procedure chiare e su cui si allenano in continuazione, anche in azienda, almeno per le sue funzioni principali, ci deve essere chiarezza su ruoli e processi.

Avere un luogo unico conosciuto ed utilizzato da tutti dove tutte le informazioni relative al lavoro possono essere trovate.

Così come i pompieri hanno il sistema di gestione delle emergenze a cui tutte le parti coinvolte possono far riferimento per sapere cosa succede e come evolve la situazione, allo stesso modo in azienda deve essere presente un cruscotto che raccolga le informazioni principali su cosa succede, chi fa cosa e a che punto è.

Sviluppare questi tre punti non ridurrà il volume netto delle informazioni da gestire, né il numero delle applicazioni da usare, ma di certo permetterà alle persone di evitare che la propria testa sia l’unico contenitore di questi dati.

Svuotare la testa da informazioni pesanti e complesse dedicando loro strumenti e luoghi appositamente progettati, come descritto nei tre punti precedenti, produrrà:

• Riduzione dello stress dei lavoratori liberando preziose risorse cognitive che li renderanno più produttivi e meno soggetti a burn-down. Questo diminuirà il rischio di perderli.
• Maggiore controllo e trasparenza sul lavoro dell’azienda con un importante miglioramento della capacità di prevenzione dei rischi.
• Maggiore efficenza dei processi aziendali, con meno sprechi di tempo, minore necessità di riunioni e minore perdita di informazioni.

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